Что дальше?
После «дружественной беседы», закончившейся абсолютным запретом появляться в СССР, мое положение на фирме стало шатким: действительно, если я не могу работать в Советском Союзе, то я ей больше не нужен!
Но, к моему счастью, пошли разговоры о каком-то проекте на Сахалине. В связи с этим проектом, не учитывая запрета появляться в СССР, мне был предложен двухлетний контракт, если фирма получит заказ!
Явная нелепость, но я промолчал.
В ожидании этого туманного заказа меня перевели в отдел изготовления криогенного оборудования. Моим непосредственным начальником оказался Армон, тупой и самоуверенный коллега. Он нас (нас было четверо) держал «в черном теле», давая переписывать заготовленные им черновики контрактов, при этом он не допускал никаких замечаний и, тем более, поправок – орфографических и грамматических ошибок. Другими словами, мы были его неграми.
Мне позвонили из Торгпредства и попросили зайти.
Во время разговора выяснилось, что Техмашимпорту спешно нужна емкость, но деньги ему еще не переведены и он сможет расплатиться через шесть месяцев.
С таким предложением я обратился к Жильберу, директору отдела.
– Какие у вас есть гарантии, что долг будет погашен через шесть месяцев? – спросил он.
– Никаких. Однако для престижа фирмы мы не можем отказать Техмашимпорту в такой услуге, и, кроме того, если даже все сложится плохо, то потеря не такая уж страшная.
Наконец директор согласился с моими доводами. Емкость была отгружена через три месяца. Через месяц после отгрузки я получил чек на всю сумму, который с гордостью передал директору.
Я узнал, что Техмашимпорт собирался заказать нашему конкуренту около сотни небольших емкостей. Параллельно я узнал о цене, по которой были проданы емкости. Полученные сведения передал директору.
– Что вы советуете? – спросил он.
– Насколько мне известно, Техмашимпорт согласен с ценой и готов подписать контракт на поставку этих емкостей. Мы можем перехватить этот контракт, предложив скидку в 2-3%.
Техмашимпорт нам моментально ответил, предлагая заключить контракт с Торгпредством.
Директор решил отправить Амона на переговоры. В результате заказ мы получили, уступив 13% вместо 2-3, как предлагал я.
– Заказ мы получили – это хорошо. Но в будущем мы будем продавать с убытком! – сказал я.

На фирму приехал замминистра сельского хозяйства СССР. Цель визита – ознакомиться с нашим производством для выяснения возможности оснащения их станций искусственного осеменения (возможно, и для сравнения наших возможностей с возможностями наших конкурентов). Я сопровождал министра. После нескольких дней поездки по Франции наступил момент, когда замминистру предстала возможность встретиться с моим директором.
Накануне этой встречи министр возвращался в Париж после осмотра очередного предприятия. Поезд мчался на большой скорости по бархатному пути. Мы сидели в баре и пили кофе. Я обратился к министру с предложением:
– Господин министр, у меня есть такое предложение: попросите фирму, чтобы она вам доверила полный комплект оборудования для одной станции, сроком на год. Если наше оборудование выдержит экзамен, вы за него рассчитаетесь сполна. Если же оно окажется недоброкачественным, вы оплатите расходы по его транспортировке в оба конца.

По одну сторону стола сидит замминистр с советниками и представителем от Торгпредства. Напротив – мой директор и некоторые из его непосредственных сотрудников.
Мой директор обратился к министру с трафаретными вопросами: «Как прошла ваша поездка по нашим предприятиям?», «Что вы видели?» и пр.
– Благодарю вас за внимание, – начал министр, – видел я много хороших вещей и очень доволен своми поездками по Франции. Должен вам сказать, что я полностью согласен с предложением господина Максимова, а именно: я согласен, чтобы ваша фирма нам выслала комплект полного оборудования станции сроком на один год. Если ваше оборудование себя оправдает, мы рассчитаемся сполна. Если же оно себя не оправдает, мы его вам вернем и приложим протокол испытаний. Предлагаю встретиться завтра и завершить наши переговоры.
Министр уехал.
Все, кроме моего директора Жильбера, набросились на меня: «Как ты мог делать такое предложение? На каком основании ты превысил свои права?»
– Послушайте, – сказал директор – в этой истории есть два момента.
Первый заключается в том, что министр обыграл Максимова, который никаких предложений не делал. Второй заключается в том, что Максимов в глазах министра является представителем фирмы и она ответственна за его действия. Я предлагаю согласиться на отгрузку оборудования, и сообщить об этом министру завтра.
В конечном итоге, оборудование было отгружено. Через год министерство сельского хозяйства полностью рассчиталось с фирмой и заказало дополнительное оборудование.
А мне министр прислал самовар с гравировкой «от советских друзей»!
Мои «выходки» были не по душе моему шефу и он начал придираться ко мне с поводом и без повода. На эти придирки я ответил запиской директору, в которой указал в трех пунктах изъяны в работе и приложил просьбу перевести меня в другой отдел нашего департамента.
На следующий день я видел, что директор ходил с моей запиской по разным кабинетам и что-то выискивал. На третий день он меня вызвал и сказал, что мои три пункта заставили его потерять немало времени на выяснение положения.
– Вы могли бы описать всю обстановку одним словом: «б…», – и я бы его моментально понял. Со следующей недели будет установлен новый порядок. Что же касается вашего перевода, я вам предлагаю никуда пока не уходить.
Я поблагодарил его за внимание, но подтвердил свое желание перейти в другой отдел.
Мы холодно попрощались. Мой отказ Жильбер воспринял как личную обиду и никогда мне ее не простил. Я же перешел в коммерческий отдел, где меня встретили довольно холодно: «Непонятно, что вы будете здесь делать, вы же не инженер!»
Тем не менее мне отвели небольшой кабинет и забыли о моем присутствии.
Я начал просматривать накопившуюся документацию о коммерческих связях социалистических стран с внешним миром, что дало мне возможность узнать, кто с кем торгует, кто что ввозит и вывозит и как происходят расчеты. Оказалось, что в основе всех сделок были круговые клиринговые расчеты.

Трещина в СЭВ-е

Я открыл папку одного из съездов СЭВ-а (кажется, 25-го). В этом документе говорилось, что некоторые страны, при покупке необходимого оборудования на Западе, расплачивались валютой (долларами), а СССР пользовался этим оборудованием, не раскрывая свой валютный кошелек. Дальше говорилось о том, что рубль является расчетной валютой, а не платежной. И, наконец, когда речь пошла о конвертировании рубля, советская делегация выразила свое согласие, но при условии установления себестоимости производства и продукции в рамках СЭВ-а.
Другими словами: «будет сделано».
А когда?
Было ясно, что страны-сателлиты показали зубы и что теперь они будут, при каждом удобном случае, настаивать на конвертировании рубля. Я прикинул возможные сроки для такой реформы и пришел к заключению, что понадобится, по меньшей мере, лет десять-пятнадцать. И решил посмотреть, что происходит на местах.
Секретарша моего непосредственного начальника, коммерческого директора, мне выдала «круговой» билет и деньги, и я двинулся в путь.
Я посетил в течение месяца все соцстраны и, вернувшись, вручил свой отчет коммерческому директору.
– Оставьте, я его просмотрю.
Спустя три дня я был в кабинете директора.
– Откуда у вас такие подробные сведения?
– Я провел месяц в этих странах.
Вопроса о том, кто мне разрешил совершить такую «прогулку», никто мне не задал.
– И что вы предлагаете?
– Я считаю, что мы можем работать в этих странах.
– У этих стран нет денег и поэтому работать с ними бесполезно.
Этот отказ меня огорчил, но не разубедил. Я пошел к Сиверсу, начальнику конструкторского отдела, которому был подчинен коммерческий отдел, и рассказал ему о разговоре с коммерческим директором.
– Он же вам дал ответ, что вам еще нужно?
– Я считаю, что его ответ ошибочен.
– Как вы считаете – это ваше дело. Я считаю, что коммерческий директор принял правильное решение.
– В таком случае разрешите мне пойти к директору департамента.
– Идите, если хотите. Он вам подтвердит то же самое.
Я переждал некоторое время и пошел к Рикону, директору департамента, которому сказал, что я недавно был в соцстранах и что я предложил как коммерческому директору, так и директору конструкторского отдела работать в этих странах. Мое предложение было отвергнуто. Я продолжаю считать, что принятое решение следовало бы пересмотреть.
– В этих странах мы никогда не работали и ничего о них не знаем. Подождите недельку-другую, и мы вернемся к этому вопросу.

После этого разговора прошло дней десять. Директор мне сказал, что вице-президент фирмы меня примет на следующей неделе. Оставшееся время до встречи с вице-президентом я «обсасывал» сюжет будущего разговора.
Я уже встречал, как переводчик, и вице-президента, и самого президента. Поэтому я не испытывал особого «театрального» страха при мысли что я буду принят на седьмом этаже.

– Мне известно, что у вас есть какие-то особые идеи, связанные с соцстранами, – сказал мне вице-президент. – Давайте разберемся, в чем суть вашей идеи.
Я изложил « свою теорию конвертибильности рубля» и добавил, что в эти десять-пятнадцать лет мы должны прочно устроиться на периферии социалистического блока и что мы, когда рубль станет международной валютой, будем на первом месте среди конкурентов-участников дальнейшего экономического развития.
– Я подумаю, – сказал вице-президент. – Пройдите к секретарше – она вам назначит время нашей встречи на будущей неделе.
Поскольку прямого отказа я не получил, с нетерпением ждал следующей встречи.

– Вы приготовили бюджет? – спросил вице-президент через неделю после первого визита к нему.
– Какой бюджет? – переспросил я.
– Ну, это вопрос второстепенный. Я предлагаю следующий вариант: вы будете изучать рынок в социалистических странах в течение четырех лет. По истечении этого срока мы встретимся и решим: будем ли мы работать в этих странах или нет. О бюджете не беспокойтесь.
Как я вышел из кабинета вице-президента – не помню. Запомнил только, что я не вызвал лифта, а спустился с седьмого этажа по мраморной лестнице и помчался доложить моему директору о результате беседы с вице-президентом. Оказалось, что директор уже был осведомлен о принятом решении.
На следующий день директор получил официальное сообщение о моем назначении и проинформировал об этом моих шефов!

Выставка с докладами

После нескольких поездок в Чехословакию я обратил особое внимание на нашего конкурента – «Ферокс». Я убедился, что чешские специалисты были плохо информированы о деятельности нашей фирмы. С учетом этого фактора я решил организовать «техническую неделю» фирмы в Праге. С этой целью я нанес визит председателю Чешско-французской торговой палаты Отто К. (который одновременно был председателем чешской волейбольной федерации), объяснил ему цель своего визита и попросил его посоветовать, как мне быть в такой ситуации. Он дал весьма ценные советы и даже рекомендации к определенным людям.
Идея «технической недели» заключалась в том, чтобы ознакомить чешских специалистов с профилем деятельности фирмы. В программу входили выставка оборудования, доклады специалистов фирмы и сеансы обмена мнениями.
Однако реализация плана оказалась более сложной, чем я предполагал.

Дипломатические проблемы

Как положено, фирма известила министерство иностранных дел о намерении провести «техническую неделю» в Праге. В этом нет ничего ни странного, ни исключительного – политические и торговые представительства подчинены министерству иностранных дел.
Но в данном случае произошла заминка: между Францией и Чехословакией был дипломатический холодок. Министерство иностранных дел нам рекомендовало включить в состав «делегации» бывшего председателя Объединения французских промышленников.
Вице-президент фирмы счел необходимым составить компанию бывшему председателю Объединения промышленников под предлогом, что он, будучи молодым инженером, руководил в Чехословакии монтажными и пуско-наладочными работами аммиачной установки в самом начале тридцатых годов. Мой директор заявил мне, что он будет сопровождать вице-президента.
Параллельно, французский посол в Праге был предупрежден о приезде делегации, и ему вменялось в обязанность организовать несколько приемов в посольстве, подобрав соответствующих собеседников с чешской стороны. Когда дипломатический советник фирмы узнал о предстоящих приемах во французском посольстве, он изъявил желание быть включенным в состав делегации, как бывший посол Франции в Чехословакии в тридцатые годы.
Как принято в таких случаях, жены сопровождали своих мужей.
Таким образом, вместо восьми человек, которые должны были принять непосредственное участие в «технической неделе», делегация состояла из сорока двух человек!
Мои чешские сотрудники кинулись бронировать наилучшие гостиницы. Взяли напрокат несколько миниавтобусов с водителями и организовали туристическую прогулку дамам. Забронировали места в ресторане. Перевели на чешский язык французскую документацию. Заранее разослали двести пятьдесят приглашений и отпечатали для них талоны на завтрак и на обед. Организовали транспорт для передвижений делегации между аэропортом и гостиницами. И т.д., и т.д.
Я предупредил директора департамента, что мой бюджет не выдержит такой нагрузки.
– Не беспокойтесь, такие расходы фирма берет на себя.

Параллельно я вел переговоры с Техноимпортом о небольшой поставке оборудования. Договорившись, я парафировал «проект контракта» объясняя моим собеседникам (они были осведомлены о проведении «технической недели»), что контракт будет подписан моим начальством во время пресс-конференции, – что и произошло под аплодисменты аудитории. Вслед за этим в газетах появилась информация об этом контракте – как «первой ласточке» потепления дипломатических отношений между Францией и Чехословакией!
Директор Техноимпорта пожаловался моему директору на меня, что в контракте нет ничего конкретного, а только одни обещания, что «все будет сделано как надо». На это мой директор отпарировал: «Подпись господина Максимова равносильна моей, а моя равносильна подписи фирмы»!
Мои чешские друзья были удовлетворены ответом, а я тем более!
Последний день «технической недели». Вечером вице-президент фирмы пригласил чешских руководителей «на бокал шампанского». Разговоры затянулись – пришлось послать машину в посольство за дополнительным шампанским. Наконец, гости начали расходиться.
Вице-президент подошел ко мне и спросил, доволен ли я приемом.
– Я-то доволен, а вы?
– Раз вы довольны, доволен и я!

На следующий день гости делегации разъехались, а директор зашел ко мне и предложил пойти в музей.
– Благодарю за предложение, но я пойду спать, я устал от напряжения и недосыпания.

В этом экономическом пространстве у фирмы было два конкурента: ГДР и Чехословакия (фирма Ферокс).
Эта фирма выпускала в основном установки разделения воздуха и небольшие емкости для хранения сжиженных газов.
С директором этой фирмы и с его коммерческим сотрудником я познакомился во время «технической недели». Они меня пригласили посетить их фирму. Видя их производство, я подумал, что было бы неплохо, если бы наши инженеры посетили эту фирму и нашли бы базу для сотрудничества. Для более конкретных разговоров я пригласил директора Ферокса и его сотрудников приехать к нам и посмотреть, какую мы выпускаем продукцию и как организованы наши цехи.
Но многие ответственные руководители нашего департамента воспротивились приезду гостей под предлогом, что они переймут наши технические новинки. На это я ответил, что их возражения справедливы, но ограничены во времени. Рано или поздно технологический прогресс будет внедрен нашим конкурентом и тогда нам надо будет распрощаться с социалистическим рынком!
С выдачей виз дело все-таки затянулось. Поэтому приезд гостей был отложен на неизвестное время.
Регламент СЭВ-а предусматривал возможность покупки и перепродажи (в долларах) оборудования, которое не выпускалось в его экономическом пространстве.
При более подробном знакомстве с фирмой Ферокс я увидел, что она изготавливала малогабаритное криогенное оборудование для медицинских и сельскохозяйственных нужд. Кроме того, она выпускала алюминиевые теплообменники для установок разделения воздуха. Себестоимость выпускаемой продукции была очень низкая по сравнению с западными ценами.
Учитывая эти данные, я подготовил следующий план сотрудничества с фирмой Ферокс:

1. Наша фирма прекратит выпуск мелкого криогенного оборудования, передав его технологию производства Фероксу. В дальнейшем наша фирма будет покупать это оборудование у фирмы Ферокс.
   
2. Погашение долга Фероксу произойдет за счет поставки тяжелого криогенного оборудования, например, емкости для хранения сжиженных газов или цистерн для их транспортировки, которые Ферокс будет продавать на рынке СЭВ-а за доллары;
   
3. Если стоимость поставки тяжелого оборудования превысит долг (§ 2), Ферокс будет рассчитываться долларами, получая за это небольшие комиссионные. Таким образом, у Ферокса появится необходимый валютный фонд для дальнейших операций. Другими словами, если мы ищем сотрудничества с Ферокс, мы должны пойти на небольшие «поблажки» и не стремиться выжимать «все, что можно».